„Eine Zeit zum Behalten und eine Zeit zum Wegwerfen“: Durch ihre „interdisziplinäre Ausrichtung stellen Projekte in den Digital Humanities höhere Ansprüche an Projektmanagement als andere Kooperationen innerhalb etablierter Fachkulturen, bei denen zumindest die fachlichen Perspektiven einheitlich sind und nur organisatorische Abstimmung benötigt wird“ (Kremer et al. 2024). In der Software-Entwicklung werden vor dem Hintergrund ähnlicher Anforderungen seit Jahren agile Verfahren (wie etwa Scrum) als „Framework für das Management komplexer Projekte“ (Wirdemann et al. 2022) eingesetzt. Dabei gibt agiles Projektmanagement „ein dreifaches Versprechen: ein <hi xmlns="http://www.tei-c.org/ns/1.0" rend="italic">Leistungsversprechen</hi> (alles wird schneller, innovativer und besser); ein <hi xmlns="http://www.tei-c.org/ns/1.0" rend="italic">Emanzipationsversprechen</hi> (die Arbeit wird autonomer, selbstbestimmter und bedarfsorientierter) und ein <hi xmlns="http://www.tei-c.org/ns/1.0" rend="italic">Entlastungsversprechen</hi> (statt überbordender Komplexität: Konzentration aufs Wesentliche)“ (Kremer et al. 2024). Projektmanagement wird mittlerweile einerseits als „integraler Bestandteil der modernen Wissensproduktion“ (Cremer et al. 2024) bezeichnet . Andererseits attestiert z.B. Allington (2013) den Digital Humanities eine Obsession mit Management und nennt sie daher „managerial humanities“. Neubert (2020, 65) resümiert: „doing digital research in the form of planned projects is nothing too new, however, the novelty lies in an unprecedented interdependence when collaborating with large numbers of researchers, librarians, research software engineers and other involved stakeholders.“ Von Kremer et al. (2024) stammt ein Vorschlag für eine an Forschungskontexte angepasste reduzierte Scrumvariante. Hintergrund ist die Erkenntnis, dass Forschungsprojekte, die in der Regel innerhalb des komplexen Regelwerks des öffentlichen Dienstes durchgeführt werden, nicht gewinnorientiert agieren und parallel zu Aufgaben in der Lehre, akademischen Selbstverwaltung und Fortbildung bzw. Vernetzung bearbeitet werden müssen, in ihrer spezifischen Struktur nicht für die vollständige Umsetzung der Scrum-Methodologie prädestiniert sind. Dennoch liegt es im Wesen der Agilität, Frameworks an den jeweiligen Anwendungskontext anzupassen. Kremer et al. konstatieren: „Gerade für Forschungsprojekte, die zum einen neues Wissen generieren, gleichzeitig aber in einer beschränkten Zeit einen nutzbaren Ertrag sicherstellen sollen, eignet sich agiles Projektmanagement gemäß der Grundidee eines fokussierten Teams und eines offenen Lösungswegs sehr gut“ (Kremer et al. 2024). Im pragmatischen Einsatz von SCRUM in Forschungsprojekten hat sich daher etabliert, Vorhandenes zu adaptieren und mit Versatzstücken zu arbeiten, d.h. etwa die Elemente Daily Meetings, Backlogs, Task Boards, Product Owner und Sprints einzusetzen. Freilich gibt es auch im akademischen Kontext starke Divergenzen, auf die ein agiler Entwicklungsmodus reagieren muss, z.B.: „Different disciplinary affiliations, as well as one’s position within the academic hierarchies may lead to different research cycles over time. While PhD and postdoctoral researchers have a clear time limit set by their temporary employment within the CRC, Principal Investigators and professors are limited through other tasks and research interests within their respective field” (Neubert 2020, 71f.).