Die Arbeitsorganisation bei TELOTA war und ist von jeher vom ressourcentechnischen Umstand geprägt, dass es mehr Projekte als Mitarbeiter/innen gibt, wobei die Differenz kontinuierlich steigt, denn jedes nicht mehr finanzierte Projekt bleibt ein Projekt bzw. eine Publikation, die weiterhin gewartet und verfügbar gehalten werden muss. Dieser Tatsache ist es maßgeblich geschuldet, dass sich die Teamstruktur und Projektbetreuung bei TELOTA im Laufe der Zeit wie folgt entwickelte: Jede/r Mitarbeiter/in arbeitete kontinuierlich und meistens alleine an ein bis drei Akademienvorhaben und ggf. mit weiteren Stellenprozenten in Drittmittelprojekten. Diese Arbeitsweise war für die Entwickler/innen auf Dauer belastend, da die Entwicklungszeit und -konzentration sowohl durch die über mehrere Projekte verteilte Aufmerksamkeit als auch durch die gleichzeitige Übernahme von koordinatorischen Aufgaben beeinträchtigt wurde. Erschwerend kam hinzu, dass Wissen über Projekte oft bei einzelnen Entwickler/innen lag, wodurch der ‚Bus-Faktor‘ (oder auch ‚Truck Factor‘; Williams u. Kessler 2002: 41) gleich “1” war, was bedeutet, dass jedes Teammitglied über Spezialwissen verfügt und ein Ausfall (z.B. durch Kündigung) das Projekt zumindest für eine gewisse Zeit lahmlegen könnte.