In den letzten Jahren gab es auf den DHd-Konferenzen vermehrt Beiträge zu verschiedenen Formen von Arbeitsorganisation in den DH, die vor allem den Aufbau neuer DH-Standorte thematisiert haben (Roeder et al. 2020, 2019a u. 2019b). Entgegen der Annahme, vor allem Standorte, an denen ‚DH from Scratch‘ betrieben wird, sähen sich mit „institutionellen, organisatorischen, personellen und technischen Anforderungen“ (Roeder et al. 2019b) konfrontiert, gilt dies auch für langjährig gewachsene DH-Abteilungen, die zum Teil auf über zwei Dekaden des Bestehens und Arbeitens zurückblicken.<ref xmlns="http://www.tei-c.org/ns/1.0" target="ftn2" n="2" /> Aus der Phase des Experimentierens herausgewachsen stehen sie vor ganz anderen Herausforderungen: So hat die Etablierung der DH als Methode und Fach im Allgemeinen vor allem im letzten Jahrzehnt einen regelrechten ‚Boom‘ an digitalen Forschungsprojekten ausgelöst. Abgesehen von stetig neuen Projekten haben die Standorte ‚mit Vergangenheit‘ bereits eine ganze Generation von nicht mehr finanzierten Legacy-Projekten in Betrieb zu halten. Das Wachstum an Projekten hat aus ehemals kleinen Standorten mit geringer personeller Dichte und Lab-Charakter in relativ kurzer Zeit große Teams mit vielen und vielfältigen Mitarbeiter/innen gemacht. In der Konsequenz funktionieren althergebrachte, auf wenige Projekte und auf ein kleines Team ausgerichtete Workflows und Arbeitsstrukturen nicht mehr und müssen neu gedacht werden. Orientierungspunkte einer Restrukturierung von Arbeitsprozessen in den DH können dabei u.a. Methoden aus der Softwareentwicklung (Usher et al. 2020, Agile Business Consortium 2014, Rubin 2012) sowie - teilweise davon abgeleitete - DH-spezifische Ansätze aus dem internationalen Kontext bilden (Smithies u. Ciula 2020, Smithies et al. 2019, Ferraro u. Sichani 2018, Tabak 2017, Reed 2014).