Grundsätzlich gilt: Je größer und komplexer ein IT-Projekt wird, je mehr Disziplinen zusammenarbeiten, umso größer wird die Wahrscheinlichkeit von Misserfolg (vgl. Standish Group/IKTM 2015: 3) und umso stärker steigt der Bedarf an Planung und Ablaufsteuerung. Werden die Projekte so groß, dass sie aus mehreren Teilprojekten bestehen, treten immer größere Koordinationsprobleme auf, die bis zum Auseinanderbrechen bzw. Abbruch der Projekte führen können (siehe hierzu ausführlich DFG 2008). Was also kann modernes Projektmanagement in einem Forschungsprojekt der DH bewirken? Projektmanagement dient dazu, das Ineinandergreifen von Ressourcen sowie die Abläufe im Projekt zu optimieren und Engpässe zu vermeiden. Es soll produktive Kommunikation über fachliche Domänen hinweg sicherstellen, Meilensteine definieren und über deren Einhaltung wachen. Es soll Konfliktpotentiale im Team reduzieren und bei der Konfliktlösung helfen. Zusammengefasst soll es dazu beitragen, dass Projekte erfolgreich abgeschlossen werden, die Ziele erfüllt oder übererfüllt werden, und dass die Arbeitskraft der Mitarbeiter geschont wird<ref xmlns="http://www.tei-c.org/ns/1.0" target="ftn4" n="4" />. Gerade im Wettbewerb um Forschungsgelder kann ein professionelles Projektmanagement einen klaren Vorteil bei der Zielerreichung bedeuten, im Gegensatz zu Projekten ohne entsprechendes Management. Woran können sich die DH orientieren, wenn sie nach Management-Ansätzen für ihre Projekte sucht? Obwohl DH-Projekte einige Besonderheiten aufweisen, welche durch die Zusammenarbeit von Geisteswissenschaftlern und IT-Spezialisten entstehen, handelt es sich am Ende doch meistens um IT-Projekte, mit der zentralen Herausforderung, die Kommunikation zwischen den fachwissenschaftlichen Elementen und den IT-Elementen zu überbrücken. Kommunikation und interdisziplinäre Konflikte spielen eine bedeutende Rolle, im Kern benötigen die komplexen Softwareprojekte aber primär eine umfangreiche Planung und zugleich Organisationsformen, die flexibel auf Veränderungen reagieren können. Klassische sequenzielle Vorgehensmodelle (siehe Timinger 2017: 38-41) sind für IT-Projekte oft nicht zielführend, es braucht vielmehr iterative und inkrementelle Vorgehensmodelle (siehe Timinger 2017: 43-46) oder agile Methoden (siehe Timinger 2017: 161-240), die mit hoher Geschwindigkeit auf sich verändernde Rahmenbedingungen und neue methodische und fachwissenschaftliche Erkenntnisse reagieren können.